Звезда пленительного властья (II) - бизнес, управление, политика
Блок для руководителей
Как быстро и никого не напрягая оценить перспективы партнерства, как делового, так и личного? Есть ли система, с помощью которой можно легко дать совет не только самому себе, но и другу / подруге, ребенку или начальнику?
А вот как (постскриптум для сомневающихся в самом конце).
Из-за большого объема текста и схем в данной заметке есть только схемы для руководителей (любых, не только бизнеса). В схемах представлены даты рождения (числа месяцев) как Ваших, так и Ваших подчиненных или партнеров. Выбирайте свою группу по своему числу рождения (в паспорте), после этого можете смотреть к каким группам относятся те или иные подчиненные и партнеры (при условии, что Вы знаете их официальные даты рождения).
Теория, история вопроса и ссылки представлены в отдельной заметке.
Схемы для подбора и оценки партнеров в личной жизни будут в следующей статье.
Для начала - терминология про подчиненных и партнеров. Под партнерами здесь понимаются деловые партнеры любого вида.
Галереи со схемами для Вашей даты рождения (числа месяца даты рождения) смотрите после описаний типов.
Типы подчиненных
1. Исполнительные - лучшие линейные исполнители Вашей воли. Личная инициатива практически отсутствует, но исполняют всё дословно, как им сказано (или как гласит инструкция). Недостатком является некоторая пассивность, в отсутствие регулярных обязанностей или чётких распоряжений будут просто расслабляться, занимаясь своими делами. Соответственно, этот тот тип, за который думать должен его руководитель.
Ошибки в их действиях как правило являются следствием нечёткой постановки задачи или отсутствия регламента действий в данной ситуации. То есть это ошибки управления, руководителя, а не подчиненного. Нелепо требовать от таких людей творчества и инициативы - это в целом не их сфера и компетенция.
...
2. Инициативные - хороший во многом тип подчиненных, стремящихся оптимизировать свою деятельность. Дистанция между руководителем и исполнителем здесь меньше, чем в первом случае, очень неплохо иметь такую секретаршу (или офис-менеджера). Этот тип подчиненных может самостоятельно выбирать из нескольких вариантов решения задачи и спокойно справляется с нечёткой постановкой, например - "купи то-то по оптимальному соотношению цена-качество". Человек самостоятельно подберет варианты, оценит их и выполнит задачу именно так, как поставлено. Таким подчиненным нравятся задачи допускающие варианты и их личную инициативу.
Конечной их целью в такой инициативе является освободить как можно больше личного времени, чтобы в свободное время заниматься своими делами :-) (и они эффективно этого достигают!). Некоторая свобода в использовании рабочего времени является для этого типа нормальной (задача руководителя следить, чтобы свободного времени не стало слишком много, иначе это приведет к расхлябанности).
...
3. Манипуляторы - тип, испытывающий испуг при любом вызове к руководителю, как будто им есть за что отвечать (и может, так оно и есть). Представляет собой как бы смесь типов 1 и 2, в определенный момент могут прикидываться простыми "линейщиками" безо всякой мысли в голове, в другое время могут быть вполне инициативными и здравыми. Как правило, имеют скрытую внутреннюю программу, не имеющую прямого отношения к данной работе. Например, Вы можете давать поручение женщине по работе, а её реальной и главной целью является поскорее выйти замуж (и рабочая ситуация будет ей подсознательно рассматриваться как средство достижения этой цели).
Манипуляторы возникают в коллективе не просто так, но являются также следствием завышенных ожиданий босса по отношению к таким людям. Ожидания могут быть как рабочими, так и нет, существенного значения это не имеет. Важно, что в следствие таких ожиданий руководителя манипуляторы как правило устраиваются на большую зарплату, относительно сложности и объема работы, чем подчиненные типов 1 и 2.
В принципе, этот тип не является опасным, если Вы чётко понимаете завышенность своих ожиданий и умеете трезво оценивать перспективы.
В противном случае возможны ситуации, когда Вы почувствуете себя обманутым в ожиданиях и просто "кинутым", несмотря на всё Ваше расположение (например, когда манипулятор выполнит свою истинную задачу и просто уйдет с работы, поскольку она больше не нужна).
Также причиной увольнения манипулятора может стать уменьшение объема явных или неявных льгот, которые он имел по сравнению с другими сотрудниками.
...
4. Нейтральные. Этот тип подчиненных как бы находится в "одной лодке" с Вами, это подчиненные-партнеры. Взлеты и падения они переживают одинаково с начальником, поэтому это второй тип, который хорошо подходит на роль помощника / секретаря или офис-менеджера компании (лично мне больше нравится в этой роли тип 2). Если для Вас важно единство чувства со своими подчиненными, то группа нейтральных работников будет для Вас важна.
Недостатком слишком большого количества нейтралов в компании будет синхронность взлетов и падении (по календарным циклам) у большого числа людей. Одновременный спад у нескольких ответственных людей может привести и к краху компании, поэтому лучше, чтобы они не приходились все на одну группу. Если в компании представлены люди разных групп, всегда можно найти того, кому делегировать ответственность в случае, если у босса случился слабый год, и он решил отдохнуть от дел.
...
5. Советники. Это подчиненные обладающие в каком-то аспекте большими компетенциями или просто большей волей и желанием делать какую-то работу, чем Вы сами. У них есть склонность Вас слегка не слышать и в целом давать объективную (не льстивую) оценку Вашей деятельности. Иногда положение и отношение советников к Вам в большом коллективе может быть источником раздражения или неуверенности в структуре власти компании для прочих сотрудников. Они также могут стать дополнительным (неформальным) центром компетенций / власти.
Это может компенсироваться структурой собственности компании и разделением сфер ответственности и компетенций. Наличие советника в компании хорошо, когда есть работа, которую Вы не хотите делать сами, а он именно её (эту работу) умеет делать с удовольствием и лучше Вас.
Также приоритет советника над Вами может компенсироваться структурой собственности, если советник является миноритарием или директором компании, а Вы - основным собственником.
В случае, если прямых механизмов разделения полномочий или компенсации роли советника нет, а Вы не любите ситуации двоевластия, советника лучше держать на некоторой дистанции от компании и привлекать только в случае необходимости проектным способом.
...
6. Разочарованные. Реально наиболее неприятный в случае конфликта для Вас тип подчиненных, противоположный типу "манипулятор". В данном случае в роли манипулятора по отношению к подчиненным выступаете Вы сами. Это может показаться удобным, но лишь до момента, когда сотрудник почувствует себя обиженным в лучших ожиданиях (например, Вы начнете вторгаться своим регулированием в его сферу полномочий). Тактически тип разочарованных сильнее Вас, и может устроить немало проблем, если посчитает это для себя этически оправданным. Например, будучи руководителем среднего звена, может не только уволиться сам, но и увести с собой часть коллектива. Разочарованные также как советники являются на локальном уровне центрами власти (уровнем ниже советников), например, в своих подразделениях. При этом их преимущества над Вами на уровне подразделения кажутся сотрудникам ясными, а это в случае конфликта между Вами и разочарованным сулит потерю не одного сотрудника, а сразу нескольких.
Важно отметить что разочарованные работают прежде всего за идею, и только потом за зарплату. Поэтому, в случае конфликта, удержать их только материальными стимулами практически невозможно (или это будет неоправданно дорого). Единственным способом не попадать в такую ситуацию с этими сотрудниками является чётко соблюдать идейные границы, когда-то обязательно оговоренные при приёме человека. Ну или просто не брать эту группу к себе на работу.
...
7. Критикующие. Хотя по уровню агрессии и крика эта группа может восприниматься Вами как наиболее злобная и несправедливая по отношению к Вам, её реальный вред, как правило, ниже, чем от группы 6. Прямые критиканы действий руководителя в большинстве случаев не удерживаются в компании надолго, и это ограничивает приносимый ими вред. Кроме того, люди неохотно примыкают к ярко конфликтным персонам, и критикующие часто остаются в гордом одиночестве.
Критикующий может быть и начинающим подчиненным (недавно принятым на работу). В этом случае Вы увидите, что все обязанности и поручения выполняются совсем не так, как Вы хотели, а как-то "по-своему". При приступе мазохизма у руководителя это может показаться оригинальным, некой новой струёй, и даже критика (словом или действием) может показаться полезной. Однако, ситуация будет повторяться из раза в раз, более того - если Вы начнете действовать именно так, как хочет критикующий, Вы станете объектом ещё более непримиримой оценки. Фактически, внутри себя критикующий считает Вас неисправимым тупицей, а форма выражения этого вовне зависит лишь от его осторожности и воспитания. В конечном итоге, после нескольких случаев Вы поймете, что истинной целью критикующего является борьба за власть, его собственное самоутверждение (часто даже во вред своему месту в компании), а всё остальное - лишь поводы и прикрытие.
Подчеркну, что это естественная форма поведения для этой группы, как описано в разделе Звезда командиров предыдущей заметки. Если Вас это действительно волнует, рекомендую внимательно прочитать и понять этот раздел.
Довольно часто случается, что критикующий является родственником, или человеком, повлиять на место которого в компании Вы не можете (например, родственником учредителя), и Вы вынуждены мириться с его присутствием. В таком случае рекомендуется максимально увеличить дистанцию между ним и Вами (во всех смыслах, вплоть до рассадки за столом на совещаниях) и пересекаться в рабочих ситуациях как можно реже.
Очень полезной может быть также установка дополнительного буфера между критикующим и Вами в виде человека из группы исполнительные (которая является советчиком для критикующего), либо группы инициативные (которая является командиром для критикующего). В этом случае прямая связь между Вами и критикующим разрывается, и у него не будет прямых поводов давать оценки (а его непосредственный начальник будет из указанных выше удобных для Вас групп).
Типы партнеров
В отношениях с партнерами важным является формальное соответствие между типом отношений по звезде управления и реальными связями. В случае несоответствия (примеры ниже) возникает конфликт субординаций, почти всегда приводящий, как минимум, к распаду партнерства, как максимум - к судебным и более жёстким формам выяснения отношений.
1. Младшие. Роль этих партнеров ясна из названия. Если Вы являетесь главным собственником или распорядителем бизнеса, младшими партнерами, согласовывающими свою деятельность с Вашими задачами, по определению будут те, чья доля в бизнесе существенно меньше, или те, кто зависит от Вас через контрагентские связи. Это не всегда бывает оформлено официально, главное, чтобы стороны чётко понимали, что кому принадлежит, и кто тут главный.
Плохо, когда имеется конфликт субординаций, когда младшим партнером по звезде управления является на самом деле тот, кто является главным владельцем бизнеса. Это сулит Вам обвинения в неправильном управлении бизнесом и в конечном итоге чревато очень серьезными конфликтами. По идее, от чести управлять бизнесом для человека в категории младший партнер (по числу в дате рождения), если он на самом деле (по фактическому положению дел) старший, лучше отказаться ещё до начала проекта.
...
2. Искушающие. Партнеры в плане бизнеса в каком-то смысле более слабые чем Вы, нуждающиеся в Ваших деньгах, инвестициях, или отсутствующих у них компетенциях, но предлагающие необыкновенно привлекательные (внешне) и необычные идеи. Обладают способностью "гипнотизировать" Вас как минимум своей харизмой, а также красотой предлагаемых способов и методов бизнеса.
Эту харизму и креативность можно использовать положительно, однако, нужно помнить о паритетности обмена. В противном случае может оказаться, что Вы долгое время вливали силы, способности и деньги в некую иллюзию при том, что партнер таки получил свои, пусть и тактические, но выгоды.
В некоторых случаях возможен стабильный несимметричный обмен, например, когда партнер создаёт проект, который не приносит фактической ожидаемой прибыли, но при этом является красивой витриной для Вас и Вашего бизнеса. Разумеется это будет стоить денег (как минимум), которые Вы меняете на повышение социально-представительной узнаваемости Вашего бизнеса.
У искушающих партнеров всегда есть внутреннее желание оторваться от Вас и зажить самостоятельно, такие попытки могут быть. Но Вы можете быть спокойны - без Ваших ресурсов (во всех смыслах слова) в одиночку им не выплыть. Поэтому за уходом (если они не найдут другого похожего партнера) часто следует возвращение..
...
3. Прислушивающиеся. Этот вид партнеров довольно удобный, особенно, если между вами разделены сферы ответственности. Этим партнерам Вы кажетесь, в каких-то аспектах более мудрым или более практичным, при этом Ваше превосходство не имеет характера давления, а похоже на право совещательного голоса. При том, что партнер имеет полную возможность не учитывать этот совещательный голос, он будет склонен выбирать решения, близкие к тому, что Вы предлагаете.
Единственное что нужно помнить - что право совещательного голоса и фраза "сделай как я сказал" противоречат друг другу. При наличии формальной свободы выбора действий партнер и так поступит близко к желаемому Вами.
...
4. Нейтральные. Одни из самых лучших партнеров для очень долговременных, на годы и годы, отношений. Их ощущение от происходящего тождественно с Вашим, взлеты и падения вы переживаете одинаково. Единство в горе и в празднике создает сплоченную команду, что приводит к фактическому формированию эгрегора компании (над-личной коллективной сущности). Принадлежность к эгрегору делает каждого участника представителем коллективности, что усиливает любого включенного в него (и Вас в том числе).
В эгрегор могут быть вовлечены и члены других групп, но важно понимать, что эффективнее и быстрее всего он формируется из групп нейтралов, как подчиненных, так и партнеров. Нейтральные к Вам представляют собой опорное ядро такого коллектива.
Недостатком слишком большого количества нейтралов в компании будет синхронность взлетов и падении (по календарным циклам) у большого числа людей. Одновременный спад у нескольких ответственных людей может привести и к краху компании, поэтому лучше, чтобы лица, принимающие решения, не приходились все на одну группу. Если в компании представлены люди разных групп, всегда можно найти того, кому делегировать ответственность в случае, если у Вашей группы год не задался.
...
5. Умудренные. Этот тип симметричен типу прислушивающихся, только теперь в роли прислушивающегося выступаете Вы. Умудренные обладают большим жизненным опытом, компетенциями или вытекающей из опыта практичностью, чем Вы. Их предложения и пожелания могут обладать для Вас существенной практической ценностью, при условии, что они высказаны в формате обсуждаемых вариантов, а не жесткого давления. И наоборот, все предложения умудренных, выраженные в формате давления, являются, как правило, ошибочными.
Этот тип является достаточно удобным для совместного ведения бизнеса, так же как и Вы для него. Условие лишь одно - отсутствие взаимного давления, в противном случае схема будет недееспособной.
...
6. Авантюрные / венчурные. Тип, антисимметричный типу искушающих, только теперь в роли искусителя выступаете Вы сами. Эти люди готовы ложиться на амбразуры новых проектов снова и снова. Как и большинство венчуров, удачными окажутся лишь немногие из них, но для таких партнеров идейная составляющая часто важнее денег. Это означает, что отношения в таком партнерстве важнее финансов. Попытка покушения с Вашей стороны на отношения (допустим, Вы решили их сделать более формальными и строгими, чем было изначально оговорено или принято по факту) почти автоматически приведет к расставанию с авантюрным партнером, причем не факт, что он уйдет с голыми руками. Начатый вами совместно проект может обрести свою самостоятельную жизнь, и это будет плата авантюрному партнеру за Ваше нарушение правил игры.
Поэтому оговаривайте все права и обязанности с такими партнерами заранее, на берегу. И помните, что реальные изобретения и творчество плохо поддаются стандартным схемам и регламентации. Вырастить компанию-единорога можно именно с таким слабо управляемым партнером :-) .
...
7. Старшие. Тип антисимметричный типу младшие. Это позиция главного собственника бизнеса, Вашего генерального поставщика или покупателя (если таковые имеются), в общем, человека, задающего текущий контекст и условия Вашей работы (например, закупочные цены на основной товар).
Важно, что к типу старшие не должен относиться человек, фактически от вас зависящий, или даже равноправный (допустим, по формальным долям в бизнесе). В случае конфликта субординаций (когда равноправный или младший формально партнер является по звезде управления для Вас старшим) Вы столкнетесь с попытками захвата власти в компании и фактическим выдавливанием Вас из бизнеса. Это чревато жёсткими (иногда - очень жёсткими) конфликтами и в общем, это не тот опыт, который кому-то пожелаешь.
Поэтому трезво оценивайте на входе перспективы партнерства. Если человек с типом старший предлагает Вам условно равноправный бизнес, знайте - он никогда не будет равноправным, Вы будете работать на этого старшего партнера. В такую авантюру проще не ввязаться с самого начала, чем потом очень долго расхлебывать её неприятные последствия.
Если же Вы изначально идёте на роль младшего партнера к такому человеку, связи звезды командиров будут работать нормально и проблем не будет.
Галереи со схемами использования звезды управления
Листайте вправо, на каждую группу дат по 2 картинки.
Для увеличения кликните по картинке.
Если Вы руководитель с официальной (в паспорте) датой рождения:
1, 8, 15, 22, 29 числа любого месяца (1-я группа); ↓
Типы подчиненных для руководителей группы 1.
Типы партнеров для руководителей группы 1.
2, 9, 16, 23, 30 числа любого месяца (2-я группа); ↓
Типы подчиненных для руководителей группы 2.
Типы партнеров для руководителей группы 2.
3, 10, 17, 24, 31 числа любого месяца (3-я группа); ↓
Типы подчиненных для руководителей группы 3.
Типы партнеров для руководителей группы 3.
4, 11, 18, 25 числа любого месяца (4-я группа); ↓
Типы подчиненных для руководителей группы 4.
Типы партнеров для руководителей группы 4.
5, 12, 19, 26 числа любого месяца (5-я группа); ↓
Типы подчиненных для руководителей группы 5.
Типы партнеров для руководителей группы 5.
6, 13, 20, 27 числа любого месяца (6-я группа); ↓
Типы подчиненных для руководителей группы 6.
Типы партнеров для руководителей группы 6.
7, 14, 21, 28 числа любого месяца (7-я группа). ↓
Типы подчиненных для руководителей группы 7.
Типы партнеров для руководителей группы 7.
Постскриптум
Поскольку я сам уже больше 15 лет нахожусь в ранге руководителя небольшой фирмы, ряд моментов был проверен (и проверяется ежедневно) на отношениях с подчиненными и партнерами. Из примеров, которые за давностью лет можно огласить, приведу следующее:
...
1. В начале 2000-х я был подчиненным (начальником отдела ИТ) в средних размеров организации (~200 чел.) в ранге разочарованного (см. описание типа) для своего босса. Период, когда возник конфликт из-за его попытки чрезмерно зарегулировать деятельность отдела, привел к моему уходу в свою компанию и уводу с собой 2/3 подразделения :-) . Оставшиеся сотрудники присоединились к нам позже, когда стало ясно, что новая фирма будет жить, а прежнее подразделение в составе материнской организации полностью перестало существовать.
...
2. Примерно через 3,5 года после этого в компании появился начальник отдела продаж вместе со своей группой (официально переданной нам из материнской компании). По рангу он также относился в отношении меня, как руководителя, к типу разочарованного. После попытки руководства фирмы более чётко отрегулировать внутренние отношения (что привело к формальному сужению его полномочий) этот человек ушёл к конкурентам, уведя с собой 80% отдела продаж, и нам пришлось выстраивать отдел снова почти с нуля.
Примеров практического применения данных схем значительно больше, но думаю, что Вам будет лучше убедиться в их эффективности при анализе своего собственного опыта..